Кризис в торговой компании BSW Windows. Управление кризисными проектами Управление корпоративными проектами в условиях кризиса новизна

Мировой финансовый кризис, рецессия глобальной экономики, падение цен на основные российские экспортные товары создали для госбюджета и многих отечественных предприятий серьезные трудности с финансированием не только развития, но и текущей деятельности, из-за сокращения объемов бизнеса и количества персонала. Кризис заставляет думать о переменах, а применение современных методов управления проектами - лучший и проверенный практикой способ быстрого, прозрачного и экономически эффективного осуществления изменений. Главное в переменах - это твердое намерение их осуществить, понимание и решимость использовать подходы, предлагаемые современным управлением проектами. Этой актуальной теме в начале 2009 г. был посвящен ряд мероприятий специальных групп по интересам СОВНЕТ, по материалам которых была подготовлена настоящая статья.

Кризис одновременно является источником ущерба и возможностью обновления. Он выполняет такие важные социально-экономические функции, как выявление скрытых конфликтов и диспропорций, определение наиболее сильных собственников, восстановление адекватности социально-экономических условий,обновление элит и т.д. . С точки зрения практики проектного менеджмента (ПМ) кризис - это дефицит любого ресурса, не позволяющий продолжить и завершить проект (этап, работу проекта) на приемлемых условиях. Если все условия соблюдены, а проект все равно «не идет», значит, существует дефицит управленческого ресурса.

Итоги 2008 г. и первого квартала 2009 г. не внушают оптимизма. Однако кризис начался гораздо раньше, о его предвестниках говорили так часто, что на это просто перестали обращать внимания. «Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом - он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины: макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ключевую роль в развитии текущего кризиса сыграла асимметрия информа-ции1. Структура производных финансовых инструментов стала столь сложной и непрозрачной, что оценить реальную стоимость портфелей финансовых компаний оказалось практически невозможным... Кредитный рынок. впал в паралич. Развитие ситуации в финансовой сфере серьезно повлияло и на реальный сектор экономики» .

Кроме расстроенных американских финансов есть еще и другие глобальные проблемы. Даже упрощенная картина их основных взаимосвязей поражает своей сложностью. Решение этих проблем требует совместных, и немалых, усилий многих государств, т.к. каждая из них (ядерное оружие, парниковый эффект, кислотные дожди и др.) может в любой момент активизироваться и породить такой кризис, по сравнению с которым нынешний может показаться счастьем.

В мировой прессе горячо обсуждается вопрос о том, кто виноват в сегодняшних экономических трудностях. 76% жителей США винят в происходящем банки и финансовые компании, 58% считают главными виновникам обвала заведомо неплатежеспособных покупателей домов и т.д.

Выделим два основных аспекта сегодняшнего кризиса.

1.Общепризнанный главный его бенефициар - это перегретая американская экономика, которой нужен пристойный повод для «сдувания финансовых пузырей».

2.Официально названные его виновники на самом деле неуязвимы.

Тем временем чрезмерная зависимость многих стран мира от американской экономики делает из США основного «экспортера» внутренних проблем.

Часто российская экономика представляется жертвой мирового кризиса, но на самом деле это не так. Задолго до 2008 г. многие эксперты предупреждали о том, что ключевые показатели состояния финансовой, экономической и социальной сферы РФ не просто вызывают тревогу, но обладают четко выраженной тенденцией к усилению рассогласования всей системы и снижению ее стабильности . Усугубляющиеся финансовые трудности демонстрируют зависимость России и от состояния дел в глобальной экономике, и от нерешенных проблем управления внутри страны. После ряда международных встреч на высшем уровне стало ясно, что единое решение по борьбе с кризисом выработать крайне трудно и причиной тому являются глобальные геополитические противоречия, которые очень нелегко преодолеть.

В России на сегодняшний день самым полным и объективным открытым документом является «Экспертный доклад» , в разработке которого авторы статьи приняли участие. Анализ существующих доктринальных документов РФ показывает, что на сегодняшний день нет научно обоснованной стратегии, методологии ее разработки и соответствующего инструментария проектного менеджмента для эффективного решения проблемы выхода отечественных предприятий из кризиса и перехода на инновационный путь развития .

2.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

«Кризисы - неотъемлемая часть живых систем. Это теоретически понятное рассуждение воспринимается болезненно, когда мы сталкиваемся с кризисом на практике. Особенно когда кризис выходит за рамки той системы, которой мы способны управлять лично» . Для успешного преодоления кризиса помимо прочего необходимо поддержание определенного уровня разнообразия в системе. Изменение условий деятельности в трудные времена и после требует от любого хозяйствующего субъекта новых настроек, проектов, а порой и направлений деятельности (видов бизнеса). Если система не обладает запасом разнообразия или готовности к изменениям, она может не выдержать кризиса. В этом плане очень своевременна разработка таких альтернативных проектов, как «Проект Россия». Системный подход широко применяется в проектном менеджменте, значит, необходимо воспользоваться им для анализа сложившейся финансово-экономической ситуации и путей выхода из нее.

Интересна статистика употребления слова «кризис» в классических документах по ПМ. В работе PMI PMBOK® Guide оно не упоминается ни разу - только проблемы и конфликты применительно к активам организационного процесса и управлению командой проекта . В документе

IPMAICB 3.0 это слово встречается очень часто, но оно употребляется в узком смысле. Есть специальный элемент компетентности «Конфликты и кризисы», однако он «охватывает пути преодоления конфликтов и кризисов, которые могут возникнуть между индивидуумами и сторонами, участвующими в проекте или программе». О внешнем системном кризисе речь не идет . Такое положение удивительно, если учитывать, что существует очень большой раздел общего менеджмента, посвященный кризисному управлению и обладающий существенными особенностями.

Нас убеждали, что «в США и Западной Европе кризис-менеджмент активно внедряется в банковскую деятельность как важный и необходимый элемент успешного функционирования финансовых учреждений. Более того, кризис-менеджмент стал атрибутивной частью всего спектра деловой, финансовой и организационной инфраструктуры рыночных отношений. Компании, осуществляющие управление рисками на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании. Кризис-менеджмент - это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии.

В отличие от риск-менеджмента, кризис-менеджмент - совершенно самостоятельная сфера деятельности, цель которой - снижение последствий кризиса, а не исключение его причин» . В стабильные годы это успешно работало, но 2008 г. вновь показал, что оптимизация отдельных, т.е. американских, элементов мировой финансово-экономической системы не означает ее оптимизации в целом.

Для лучшего понимания механизма действия различных кризисных сил могут быть использованы научные результаты теории катастроф. Эта теория изучает общие закономерности, принципы и подходы к различным катастрофическим ситуациям и является одной из частей более общей теории сложных систем. Мировой системный кризис сегодня стал главной темой, поэтому соответствующие требования к компетентности, модели, процессы надо как можно быстрее встраивать в системы ПМ. Авторы данной статьи приступили к этому уже осенью 2008 г., используя в качестве основы своей работы Евразийский стандарт управления проектами (ЕСУП) как логическое развитие идей ICB (IPMA), НТК (СОВНЕТ), комплекса стандартов PMI, прошлых и современных разработки ПМ России, СНГ и ведущих азиатских стран. В раздел «Особенности управления проектами в условиях кризиса» новой редакции НТК СОВНЕТ включен ряд положений, также предложенных авторами.

Распространено мнение, что китайцы пишут слово «кризис» двумя иероглифами, обозначающими слова «опасность» и «возможность», т.е. для них в любой трудной ситуации кроме проблем есть и потенциал. Не все согласны с этим толкованием, но сегодняшнее положение дел показывают, что и в трудных условиях китайская школа управления государством, экономикой и проектами использует имеющиеся возможности эффективно и для КНР открыты все перспективы

выхода из кризиса в числе первых. «Сегодня китайская экономика стала третьей по величине в мире, обойдя германскую... В то же время многие специалисты предпочитают для сравнения экономик разных стран считать ВВП по паритету покупательной способности, при котором учитывается разница в ценах. По данному показателю Китай уже несколько лет идет на втором месте со значительным отрывом от занимающей третью позицию Японии» .

Кризис в России имеет свои особенности, поэтому бездумное копирование чужих мер недопустимо. Мировой системный кризис глобален, но большая часть антикризисных мероприятий, к сожалению, не преследует цели защиты, благоденствия и процветания одновременно для всех. О вреде слепого копирования говорят и специалисты МВФ. «Развивающимся экономикам досталось больнее, чем развитым. Виной тому и резкий отток капитала, и сокращение спроса на продукцию экспорта со стороны развитых рынков, и падение цен на сырье... Им не поздоровится еще сильнее, если они станут копировать антикризисную политику развитых стран. Бороться с кризисом развивающиеся страны должны своим собственным путем, уверены эксперты фонда. Российская антикризисная политика в общем похожа на то, что рекомендует МВФ. Но вот результаты почему-то далеко не блестящи: в I квартале 2009 г. ВВП рухнул на 9%, промышленное производство - на 14,3%, а обрабатывающая промышленность обвалилась на 20,8%. Безработица выросла на 34,4%. Это плохой рецепт, неправильное применение лекарства или просто выздоровление еще впереди?» .

Единой антикризисной стратегии, в равной степени выгодной для всех стран, не существует вообще, так же как не существует универсальных моделей антикризисного управления проектами. Именно поэтому на основе ЕСУП был разработан Евразийский стандарт антикризисного управления проектами как решение, интегрирующее мировой опыт и национальные интересы России и других стран Евразии . Такой подход не отрицает другие модели и стандарты, но четко различает их рыночные сегменты применения и тяготеет к идеологии IPMA как изначально мультикультурной .

В нашей практике мы применяем следующую систему определений.

1.Позиционирование кризиса (рис. 2).

■Кризис во внешней среде проекта:

Системный кризис во внешней среде проекта;

Локальный кризис во внешней среде проекта.

■Кризис во внутренней среде проекта:

Системный кризис во внутренней среде проекта;

Локальный кризис во внутренней среде проекта:

а)кризис в предметной области проекта;

б)кризис в управлении проектом;

в)кризис в других функциональных областях проекта.

2.Источник кризиса.

■Внешний по отношению к проекту (навязанный извне).

■Внутренний по отношению к проекту (инициированный изнутри).

Рис. 2. Позиционирование кризиса

3.Отношения «субъект - объект».

■Кризис развивается под воздействием факторов, неподконтрольных руководителю проекта.

■Руководитель проекта организует кризис и управляет им в своих интересах.

4.Характер активности, команды, менеджера.

■Наступление, т.е. активное использование кризиса для улучшения условий и возможностей решения задач проекта.

■Оборона, т.е. проведение защитных мероприятий для сохранения, насколько возможно, условий и возможностей решения задач проекта.

На основе приведенного выше системного подхода мы выделяем два направления:

1)антикризисное управление проектом (борьба с последствиями неуправляемого кризиса);

2)кризисное управление проектом (решение управленческих задач путем организации преднамеренных управляемых кризисов).

Антикризисный проектный менеджмент (АКПМ) - это синтез антикризисного управления, проектного менеджмента, управления рисками и управления затронутыми кризисом функциональными областями («вывод судна из бурных вод в спокойные»). Кризисный проектный менеджмент - это стандартный инструмент многих заинтересованных лиц и участников проекта, используемый осознанно или неосознанно для прикрытия достижения своих целей в ущерб другим («сделать воду мутной», «ловить рыбу в мутной воде»).

Для любой области применения этих подходов существенно то, что системного кризиса нельзя избежать и к нему нельзя подготовиться.

В это нелегкое время не надо бояться потерь, главной целью организации (и ее проектов) должно стать повышение собственной эффективности. Более того, системный кризис невозможно преодолеть в рамках отдельного проекта, выход из него возможен только совместными усилиями всех субъектов, которые формируют структуры нового цикла развития.

В области ПМ существует еще и кризис моделей управления. Нынешний кризис в России все больше похож на катастрофу, он охватил реальный сектор экономики и стал серьезной проблемой для руководителей компаний и проектов. Есть ли у них возможности противостоять сложившейся ситуации? Да, поскольку мировые модели ПМ обобщили лучший накопленный опыт. Нет, потому что разразившийся кризис беспрецедентен по масштабам, он у же существует, а модели ПМ для преодоления его будут разработаны лишь несколько лет спустя. Можно ли было ввести в эти модели технологии управления в условиях кризиса такого масштаба? Видимо, нельзя, потому что в широко распространенные западные стандарты по умолчанию заложены следующие аксиомы:

■оптимизация управления под стабильную преуспевающую экономику, изощренные бизнеспроцессы и компетенции управления;

■фокусирование на интересах проекта или корпорации;

■европоцентризм и превосходство западной культуры управления.

Если у вас есть достаточное понимание встро-енности ваших проектов в большие системы, то можно работать и далее в прежнем режиме. Если нет, то самое время определиться и внести поправки в систему управления, использовать более динамичные корпоративные модели управления проектами, которые отличают следующие особенности:

■открытый формат, фиксация не на тонких нюансах методологии, а на целеполагании;

■изначальная локализация, органичная связь с менталитетом, языком, деловой практикой;

■близость к объектам управления;

■минимальное время реакции на изменения условий;

■ориентация на региональные и национальные потребности.

Примером реализации такого подхода служит система АКПМ (рис. 3), разработанная для следующих областей применения проекта, бизнеса: ликвидация, консервация, сохранение; слияние, перепрофилирование, развитие; сокращение производства, персонала; реструктуризация финансового портфеля, портфеля проектов; внедрение новых технологий, изменение стратегии.

Цели АКПМ достигаются за счет организации защитных и регулирующих мероприятий по трем направлениям: внешняя среда, внутренняя среда, система управления. Особенностью АКПМ является оперативная реакция на изменения как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении проблем. Модель АКПМ направлена на выявление скрытого потенциала для развития предприятия и помощи руководителям предприятия на всех уровнях. АКПМ - это системное применение методов и инструментов управления различными функциональными областями проектов, портфелей и программ в целях получения заданных результатов в условиях кризиса общества, национальной экономики, отрасли, проекта.

4.ПРАКТИКУМ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Какие действия необходимо предпринять?

■Усиленный мониторинг обстановки по всем направлениям, важным для бизнеса.

■Системный анализ собранной информации по стандартной схеме или в антикризисном режиме.

■Анализ положения предприятия или проекта на рынке, уточнение стратегии.

■Сценарное планирование.

■Гармонизация проекта с внешней средой во время кризиса.

■Сохранение ясного взгляда и трезвого мышления.

Какие вам понадобятся инструменты?

■Структурированный перечень мировых проектов применяется для выявления связи проекта с окружающей средой. В этом перечне должны быть представлены проекты контрагентов компании, отрасли, в которой она работает,

национальной экономики, межгосударственных структур .

■Набор инструментов стратегического анализа.

4.2.Навести порядок во внутренней среде

Внутренняя среда компании и проекта полностью в ваших руках. Уровень нестабильности не обязательно должен соответствовать состоянию рынка.

Действия (в данном случае они по сути должны быть похожи на действия, предпринимаемые командой судна в трудной ситуации: «Команде аврал!», «Одежда по первому сроку!», «Паруса убрать, лишний груз за борт, нос по ветру!»:

■активируйте антикризисный режим системы управления, обеспечивающий усиление контроля, сокращение времени реакции, излишних рисков и расходов;

■избавьтесь от лишних проектов, работ, ресурсов;

■усильте контроль наиболее важных параметров;

■говорите команде правду - это укрепит доверие и поддержит инициативу;

■вносите изменения энергично и системно.

В качестве инструментов в данном случае можно использовать следующее.

■Структурированный перечень проектов предприятия. Он полностью в ваших руках.

Актуализируйте его, проведите анализ портфеля проектов, примите финансово обоснованные решения по составу, взаимосвязям и порядку выполнения проектов, рациональному распределению ресурсов. Вы должны решить, продолжать ли проект в прежнем виде, изменить ли его, отложить, прекратить, передать на аутсорсинг, выполнить совместно с другими предприятиями или создать новый проект. Применение АКПМ предполагает обращение к инструментам менее затратным, простым и быстрым в применении, а также изменение кадровой политики.

■Реализация основных ценностей: следование антикризисной стратегии; эффективное управление программами и портфелями; рациональное целеполагание; применение возможностей конкуренции.

■Проектирование успеха после кризиса. Чем острее конкурентная борьба, тем более мощных инструментов она требует, поэтому АКПМ - правильный выбор для энергичных действий в условиях кризиса и после него.

4.3.Настроить систему управления

Действия. Основным в данном случае должно стать формирование системы управления, причем необходимо изначально выстраивать ее с запасом прочности, поскольку бизнес в России - это постоянный кризис.

Инструменты.

■В управлении компанией и ее проектами в условиях кризиса рекомендуется использовать динамическую модель, отражающую не только текущее состояние дел, но и будущие изменения.

■Динамическая модель управления предприятием реализуется с помощью решений для управления портфелями проектов, позволяющих оперативно реагировать на изменения условий и достигать стратегических целей с минимальными затратами ресурсов.

Не ищите готовой антикризисной системы, создайте ее с учетом собственных запросов. Кризис -это шанс для развития производства, инновационных технологий, возможность укрепить позиции за счет слияния-поглощения и использования резко подешевевших активов и рабочей силы.

Мы предлагаем следующее.

■Настройтесь на долгий и трудный выход из кризиса.

■Опирайтесь только на собственные силы.

■Двигайтесь от процессных моделей к моделям компетенций.

■Разрабатывайте антикризисные модели.

■Делите проекты, снижайте затраты и риски.

■Развивайте управление портфелями.

■А самое главное: учите ПМ «настоящим образом»!

5.УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Сегодня обязательно нужно учитывать особенности кризиса, а также развитие проектного менеджмента, появление новых методологий и изменение масштабов их применения. Кризис подразумевает нестабильность, поэтому необходимо отказаться от соблазна использовать механистический подход и применять динамическую модель управления портфелями проектов предприятия (рис. 4), обеспечивающую непрерывную обратную связь и мониторинг, постоянную оценку значимости всех проектов и направлений бизнеса.

В кризисных условиях меняется значимость отдельных областей проектного менеджмента.

На практике это означает, что на первый план выходят корпоративные решения для управления портфелями проектов и программ . Именно эти решения обеспечивают анализ всей проектной деятельности в рамках предприятия в реальном времени. При этом вы способны увидеть всю ситуацию в целом, с позиций различных критериев и параметров и опыта руководителей проектов, аналитиков и экспертов. Возможность анализа различных сценариев развития событий особенно актуальна в трудных условиях. Большое значение приобретает управление рисками, и именно во время кризиса необходима гармонизация корпоративных систем для управления рисками и систем управления портфелями проектов . Для последней составляющей актуальными будут три основные задачи:

1)определение спроса и предложения ресурсов для раннего обнаружения их избыточности или недостаточности;

2)оптимизация планирования запросов и распределение ресурсов с помощью методов сценарного анализа;

3)глобальное распределение ресурсов по различным критериям, назначения в реальном масштабе времени.

Особое значение в условиях кризиса приобретает управление финансами. Корпоративная система управления портфелями (КСУП) делает финансовые потоки предприятия прозрачными для руководителей. Кризис неизбежно приводит к обесцениванию активов, поэтому задачи управления ими в соответствии со стратегическими целями тоже должны решаться в рамках КСУП. Особую актуальность в это время приобретают и инновации. К сожалению, именно сейчас многие предприятия с трудом находят возможности для инновационного развития.

С переходом РФ к либеральной рыночной модели была свернута Комплексная программа научно-технического прогресса и его социальноэкономических последствий, просуществовавшая в СССР до 1990 г., вместе с ней были потеряны и отечественные достижения в области инновационного развития. При этом была уничтожена и концепция отечественных управленческих и социальных инноваций, без которых все новые разработки постепенно уйдут в те страны, где будут востребованы. Тем не менее даже в таких условиях эффективная модель управления инновационными проектами может дать весьма позитивные результаты .

Сегодня кризисы воспринимаются как естественное свойство биологических, социальных и финансово-экономических систем. Специалисты должны уметь работать, что бы ни случилось, поэтому в трудных экономических условиях еще больше возрастает ценность профессионального управления проектами. Грамотно выполнить мероприятия, направленные против кризиса,

сформировать портфель проектов для успешного его преодоления и, что еще важнее, для подготовки инновационного развития после стабилизации положения - вот основа успеха.

ИСТОЧНИКИ

1.Китайская экономика вышла на третье место в мире. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2.Глущенко В.В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление. - М.: ИП Глущенко В.В., 2008.

3.Государственная экономическая политика и экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике. - М.: Научный эксперт, 2008.

4.Евразийский стандарт антикризисного управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП, ИннИТ 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_090321_01.pdf.

5.Евразийский стандарт управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Евразийский стандарт управления проектами. Расширение для инновационных проектов, версия 1. http://www.rpm-consult.ru/ pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Карлинская Е.В. «Инновационные вызовы современности и российские доктринальные документы об инновациях в условиях кризиса: утопия или реальность?» http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Карлинская Е.В. Применение проектных методологий для управления инновациями в современном мире: Доклад на научной конференции ГУ-ВШЭ «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования». 20-21 ноября 2008 г. - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Карлинская Е.В. Стандарты, методологии и инструменты управления инновациями отечественных предприятий в условиях кризиса: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». - М., 2009.

10.Карлинская Е.В., Катанский В.Б. Управление проектами на предприятиях в условиях кризиса в России: модели, методы, области применения. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11.Кудрин А.Л. Мировой финансовый кризис его влияние на Россию // Вопросы экономики. - 2009. - №1.

13.Евразийский путь проектного менеджмента.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Палагин В.С. Проектный менеджмент в системе высоких гуманитарных технологий. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15.Палагин В.С. Высокие гуманитарные технологии российского проектного менеджмента: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». - М., 2009.

16.Палагин В.С. Инструментализация Конституции и доктрин России в национальном проектном менеджменте. - http://www.epmc.ru/ docs/Report%20KDR.pdf.

17.Палагин В.С. Корпоративный стандарт проектного менеджмента в 2009 году. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18.Палагин В.С. Мировые стандарты управления проектами и геополитика // Управление компанией. - 2008. - №5.

19.Палагин В.С. Стратегия развития национальных моделей проектного менеджмента для России: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». - М., 2008.

20.Палагин В.С. Территориальное развитие России и системный подход к применению мировых стандартов проектного менеджмента. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21.Палагин В.С., Беляев М.В. Система национальных интересов и национальное стратегическое проектирование: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». - М., 2008.

22.Палагин В.С., Карлинская Е.В. Наш ответ Манифесту. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23.Палагин В.С., Карлинская Е.В., Чухлебов В.В. Финансовый кризис: время управлять проектами. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24.Ковалев А. Актуальные вопросы банковского кризис-менеджмента // Финансовый директор. - 2007. - №11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26.A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide. 4th Edition. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27.С кризисом вас! // Эксперт. - 2009. - №1.

Палагин Владимир Сергеевич - к. в. н., доцент, CPM, PMP, генеральный директор Евразийского центра управления проектами (г. Москва)

Карлинская Елена Викторовна - генеральный директор ООО «ИннИТ» (г. Москва)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ ■ 03(19)2009

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЕЛЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. И.А. БУНИНА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

«Управление кризисными проектами»

Исполнитель:

студентка экономического

факультета гр.ЭМ-51

Сапронова М.С.

Руководитель:

Никитина Е.

Управление проектами в условиях кризиса

Не так давно, еще каких-то полгода назад, слово «кризис» было чем-то из прошлого тысячелетия. Многие вспоминали его только в контексте 1998 года, да и то нечасто. Это объяснимо, ведь на воспоминания не было времени: стабилизационный фонд рос, обгоняя валютные резервы, а инвесторы делали ставки, когда же фондовые индексы возьмут очередную высоту.

В области проектного управления ситуация напоминала рождественскую распродажу или выбор сувениров родственникам в последний день отпуска за полчаса до самолета. Проекты начинались самые разные, очень часто не доводились до конца, а если и доводились, то результат, если он вообще был, интересовал лишь постольку-поскольку. Управление проектами рассматривалось с точки зрения модного увлечения, «инструмента для реализации стратегических целей компании и получения преимущества перед конкурентами» и всего того, на что можно потратить деньги в случае, когда их больше, чем требуется для реализации задач первой, второй и всех остальных степеней важности.

Затем ситуация начала меняться. Не сразу, а через определенное время большие начальники, а потом и начальники поменьше стали понимать, что денег уже не так много, при этом начатых проектов (читай «потраченных средств») гораздо больше, чем возможностей для их завершения. И от успешности реализации этих проектов, хотя бы некоторых из них, зависит не просто «реализация планов на финансовый год», а существование компании. Соответственно и относиться к управлению проектами стали серьезнее.

Затем начали звучать речи о том, что управление проектами не нужно, поскольку скоро нечем будет управлять. Какие проекты, если денег нет? Но все-таки проекты остались. Конечно, не все, а лишь некоторые. При этом акценты в управлении ими сместились.

Назревшие перемены

Значительные изменения в отношении бизнеса к проектному управлению можно увидеть не только в России. Все больше признанных мировых авторитетов считают, что вместо декларируемых ранее критериев успешности проекта, таких как сроки, бюджет, содержание и качество, на первое место выходит ценность проекта для бизнеса.

Действительно, проект не может быть успешен сам по себе. Пускай даже сроки соблюдены, бюджет сэкономлен, все записанные требования реализованы и всему этому есть письменные подтверждения. Однако если компания от реализации подобного проекта не выигрывает (хорошо, если не проигрывает), проект нельзя считать успешным.

Сейчас в первую очередь важен результат. Результат, приносящий бизнесу пользу. Инициаторов проектов интересует ответ на вопрос: что принесет проект, если он будет реализован? Не менее важен и другой вопрос: что будет, если проект не будет реализован? Ответы на эти вопросы и являются критериями при выборе проектов, которыми сейчас необходимо управлять. Их можно разделить на три категории:

Проекты уже запущенные (во всех смыслах этого слова), которые нельзя прекратить. Их прекращение означает потерю компанией значительных вложений без возможности их вернуть.

Проекты критичные для бизнеса. Перед компанией не стоит вопрос «делать или не делать» - можно лишь выбрать вариант реализации. При этом успешность реализации меряется не по формальным признакам, а по тому, что стало с компанией после завершения проекта.

И, наконец, проекты, приносящие ощутимый доход, причем приносящие его быстро. Сюда же можно отнести и экономию на издержках.

Актуальные тенденции

Сложившаяся ситуация обуславливает новые требования к реализации проектов и к менеджерам, которые ими управляют. Совершенно очевидно, что в условиях быстро меняющейся экономики зафиксировать какие-то формальные критерии оценки достаточно сложно. Еще сложнее им соответствовать. Поэтому на первое место сейчас вышли такие компетенции менеджеров, как управление рисками и изменениями в проекте. Нельзя сказать, что раньше они были невостребованными, но отношение было зачастую формальным.

Если наложить требования к проектам и требования к менеджерам друг на друга, то получается достаточно интересная картина. Менеджеры, которые раньше считались, а многие из них действительно были, успешными, могут оказаться не у дел. Если, конечно, не научатся быстро перестраиваться и меняться вместе с тем, как меняется в эти дни проектное управление.

Менеджер проектов в текущей ситуации это не просто хороший руководитель, который умеет управлять временем, деньгами и ресурсами. Это еще и человек, который обращает внимание на интересы различных участников проекта и умеет ими управлять. Это человек, который умеет быстро принимать решения в условиях неопределенности с учетом возможных последствий, а также предвидеть заранее наиболее сложные и неоднозначные ситуации в проекте и заранее же находить возможные пути для их разрешения.

Управление проектами, перечисленных ранее категорий, будет востребовано в сложившихся сейчас экономических условиях, но только до тех пор, пока оно будет успешным. Что касается проектных менеджеров, то на плаву удержатся только те из них, кто сможет хорошо управлять «правильными» проектами.

Как уменьшить влияние кризиса на инвестиционные проекты

В условиях финансового кризиса многие предприятия вынуждены сокращать свои инвестиционные и производственные программы. При этом давление кризиса сказывается сразу по нескольким направлениям.

Первое, с чем сталкивается руководство предприятия при внезапном сокращении финансирования, является сложность выбора приоритетных проектов. Какие проекты должны реализовываться предприятием в условиях кризиса, а какие могут быть заморожены? Как быстро выявить резервы для критических проектов в условиях «сжимающихся» ресурсов?

При корректировке портфеля проектов следует не забывать о том, что многие проекты являются связанными. И если такие проекты рассматриваются изолированно друг от друга, то самые крупные риски и угрозы, возникающие при замораживании отдельных проектов, оказываются скрытыми от внимания.

Дополнительной проблемой многих предприятий является вынужденная необходимость сокращения персонала и связанные с этим ресурсные ограничения в проектах. Кроме того, вместе с уходом сотрудников теряется опыт организации, наработанные связи и контакты.

Ну и наконец, при снижении объемов финансирования руководителю необходимо больше времени уделять контролю выполнения проекта, чтобы исключить неэффективное использование денежных средств.

В результате действия этих факторов существенно возрастают риски провала проектов, что на фоне обострившейся конкурентной борьбы может означать потерю доли рынка. Как уменьшить влияние кризиса на проекты и бизнес компании?

Выходом из сложившейся ситуации может стать внедрение на предприятии информационной системы для управления проектами и портфелями проектов.

Инвестируя сегодня в информационные технологии, Вы получаете возможности для сокращения издержек и сроков выполнения проектов на 5-15%, а также в среднем на 25% повышаете эффективность использования рабочего времени руководителей и сотрудников.

Корпоративная система управления проектами формирует единую информационную базу по всем проектам, доступную участникам проектов в соответствии с назначенными правами доступа. При этом для руководителей система предоставляет инструменты планирования и мониторинга инвестиционных проектов, а для исполнителей - средства отчетности и электронного документооборота.

Ведение проектов в информационной системе позволит руководителям принимать решения, основываясь на максимально полной информации, причем предоставленной в режиме реального времени.

При выборе программного обеспечения для создания такой системы следует обратить внимание на следующие возможности:

1.наличие инструментов для управления портфелем проектов, встроенные средства отбора проектов, поддержка как качественных, так и количественных методов анализа;

2.средства управления ресурсами, поддержка электронного документооборота и совместной работы, ведение архива проектов;

3.встроенная система мониторинга проекта для руководителя, графические и табличные отчеты, автоматические уведомления по событиям в проекте участникам команды.

Дополнительным плюсом будет возможность работы в системе через Интернет, т.к. это позволит руководителю осуществлять удаленный контроль проектов, снизит затраты на коммуникации и обеспечит дополнительную мобильность бизнеса.

Всеми перечисленными возможностями обладает система «Офис Управления Проектами - РМО», разработанная компанией Адванта Групп. С помощью этой системы Вы сможете принимать обоснованные решения по распределению инвестиций, получите оперативный контроль выполнения проектов и повысите эффективность использования ресурсов.

Как повысить конкурентоспособность компании в условиях кризиса

Сегодня отечественная экономика переживает последствия мирового финансового кризиса. Многие организации вынуждены серьезно пересматривать свои бизнес-планы, сокращать, и даже сворачивать инвестиционные программы.

В условиях глобального кризиса на бизнес компании одновременно действует множество факторов, выводящих компанию из состояния стабильности:

1.отказы потребителей от согласованных объемов закупок, что ведет к срывам планов продаж;

2.задерживание банками движения денежных средств;

3.не выполнение поставщиками своих обязательств;

4.смятение и беспокойство сотрудников;

5.не всегда предсказуемая политика государства.

Любой кризис несет в себе не только угрозы, но и новые возможности. Кризис не является добром или злом в абсолюте - все зависит от того, как себя поведет компания в этой ситуации. Для одних компаний кризис окажется золотым дном, расчистив рынок от конкурентов или сформировав новые потребности потребителей. Наоборот, другие компании, еще вчера бывшие лидерами рынка, потеряют свои позиции.

После завершения кризиса наверху окажутся те компании, которые действовали более эффективно, смогли уловить новые тенденции и быстро приспособились к ним. Как сказал глава международной корпорации Northern Telecom Давид Вайс, «в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые». Существующая реальность сделала это будущее настоящим.

Как сделать компанию быстрой?

Развивая способность быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия, компания проходит три последовательные фазы организационной зрелости. Эти фазы можно представить в виде уровней, достижение которых осуществляется от простого к сложному.

Рассмотрим эти три уровня более подробно.

На первом уровне зрелости организация добивается повышения операционной эффективности, происходящего за счет четкой постановки и быстрого выполнения задач, а также управления потоками информации. Это обеспечивает более быструю реакцию компании на изменения.

Если сравнивать предприятие с живым организмом, можно привести следующую аналогию. Организм на этом уровне развития становится более эффективным, потому что у него становится выше скорость передачи нервных импульсов, за счет чего информация от раздражителя быстрее передается к мозгу, а от мозга - к мускулам, реагирующим на раздражение.

На предприятии это может быть достигнуто за счет создания системы контроля выполнения поручений, внедрения средств электронного документооборота и управления информацией.

У этого уровня есть свои ограничения. Организация, достигнувшая его, только повышает скорость реакции на изменения, но еще не имеет эффективных методов планирования своей деятельности на более длительный период в условиях неопределенности.

Предприятие на этой ступени уже не только быстро реагирует на внешние угрозы, но и с достаточно высокой точностью воплощает намеченные цели в условиях неопределенности.

Ограничением этого уровня является то, что организация на нем не имеет отлаженных механизмов для сопоставления целей проектов и реальных потребностей, необходимых для ее выживания и развития. При этом существует риск отрыва тактики от стратегии, и перенаправление усилий организации в случае смены ее стратегии происходит еще недостаточно быстро.

Поэтому на третьем уровне зрелости организация должна повысить свою стратегическую гибкость, или, другими словами, адаптивность - способность принимать правильные решения по выбору целей и оптимальному распределению ресурсов для их достижения.

Предприятие, достигшее третьего уровня, не только воплощает, но и выбирает самые лучшие цели, а также использует ресурсы для их достижения самым эффективным образом. Такое предприятие неизбежно становится лидером рынка, т.к. оно выводит на рынок товары, пользующиеся самым высоким спросом, делает это быстрее конкурентов, и достигает при этом более высокого качества. Читать подробно про третий уровень >>

На третьем уровне зрелости происходит переход от тактического управления к стратегическому планированию. Стратегия рассматривается и как одно целое, и как набор целей, и как портфель проектов. Результат - оптимальный выбор целей и оптимальное использование ресурсов для достижения этих целей.

Таким образом, способности организации быстро управлять изменениями в условиях кризиса, зависят от ее уровня зрелости: сначала это оперативное управление на уровне задач и потоков информации, затем - управление проектами, и, на самом высоком уровне - управление портфелями проектов.

Каждый уровень решает свой круг проблем, и дает измеримые и точные результаты. При повышении уровня зрелости возможности предприятия для роста его эффективности в условиях кризиса становятся все более широкими. Но при этом, если не решены проблемы более низкого уровня, предприятие не может воспользоваться этими возможностями.

Как организации быстро повысить свой уровень зрелости в условиях ограниченного времени и недостатка ресурсов?

Компания Адванта Групп предлагает комплекс решений на базе платформы «Офис Управления Проектами - РМО», которая является единственной системой на Российском рынке, эффективно решающей проблемы на всех трех уровнях, и доступной для внедрения в условиях надвигающегося кризиса.

Наше предложение содержит последовательную программу развития способности организации быстро и эффективно управлять организационными изменениями. Эта программа предполагает обучение, разработку методологии и внедрение информационной платформы «Офис Управления Проектами - РМО», адаптированной под специфику организации.

Кроме того, мы разработали и специальные условия для приобретения этого комплекса, учитывающие существующее непростое положение многих организаций, испытывающих на себе последствия кризиса.

Управление проектами в условиях глобального кризиса

После очередного обвала котировок выполнение финансовых обязательств одной международной высокотехнологичной компаний оказалось под серьезной угрозой. Корреспондент отраслевого журнала, бравший интервью у исполнительного директора, задал очевидный вопрос: "Что вы теперь собираетесь предпринять?" Менеджер, после секундной паузы, ответил: "Мы инновационная компания, и я уверен, мы найдем способ, чтобы решить проблему".

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако, именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая «раскачивать лодку». Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее - их сокращению. Однако так действуют не все. Некоторые находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.

Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена позволяет использование так называемых "лучших практик". таково мнение Гарольда Керцнера, одного из ведущих мировых экспертов в области управления проектами. Лучшие практики - это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям, внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно расширяет возможности увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии, считает Гарольд Керцнер. Менеджер проектов с обширным опытом, он консультировал по вопросам проектного управления крупнейшие корпорации Европы, Ближнего Востока, Южной Африки, Азии и Канады, а его лекции посетили более 200 тысяч человек по всему миру. На сегодня он является автором ряда известных книг, среди которых - изданная на русском языке «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости».

«Я полагаю, что множество компаний, которые не были сторонниками управления проектами в прошлом, теперь примут управление проектами как самый эффективный способ не только выживания, но и роста в трудных условиях», - говорит доктор Керцнер.

Казалось бы, направление действий понятно. Остается только выделить необходимые лучшие практики, проанализировав существующие процессы и положение дел в организации, и действовать! Однако внедрение новых инструментов в работу компании всегда является непростым делом, в особенности в трудные времена.

С одной стороны, может мешать ограниченность восприятия лучших практик управления проектами высшим руководством. С другой стороны, коллектив может быть не готов к принятию новых подходов и быстрому освоению инструментария. И в том и в другом случае очевидно, что необходимо обучение, показывающее лучшие практики в действии и объясняющее выгоды от их использования. Однако обучение - как раз одна из статей расходов, в первую очередь попадающих под сокращение.

О том, как преодолеть этот традиционно существующий парадокс и извлечь максимум пользы из инструментов управления проектами в ситуации кризиса Гарольд Керцнер намерен рассказать в своем ключевом докладе участникам Пятой международной ежегодной конференции «Управление проектами: инновации и развитие», которая пройдет 17-18 ноября 2008 года в «Ренессанс-Отеле» в Москве.

Многие руководители и топ-менеджеры знакомы с вашей книгой «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». Как современная ситуация в экономике повлияет на применение этой концепции? Она остается применима?

Компаниям в любых условиях требуются определенные советы по эффективному внедрению управления проектами, чтобы избежать пустой траты средств. Целью моей книги было представить некоторые практические рекомендации в этом отношении. В принципе, может сработать любой подход, просто некоторые методы требуют больше времени, чем другие. С моей точки зрения, любой подход может принести выгоду, если компания понимает, что стратегическое планирование внедрения и развития методов управления проектами лучше, чем пустые гадания и действия методом проб и ошибок. Часто компании начинают предпринимать необдуманные шаги по внедрению того или иного инструментария и обнаруживают, что то, что казалось прямой и свободной дорогой, фактически является извилистой и ухабистой тропой заблуждений. Без правильного понимания возможных трудностей и способов их преодоления компании может понадобиться десять лет, прежде чем она научится управлять проектами, в то время как ее конкурентам для этого потребуется года два - три. А уж о затраченных средствах и говорить нечего.

Существуют ли какие-либо лучшие практики, которые по определению принесут выгоду? Как отличить действительно лучшую практику от красивых, но в конечном счете сомнительных идей?

Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить ненужные совещания и сократить документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений. Например, один из моих клиентов внедрил простую с виду систему отчетности о ходе работ по принципу светофора - контрольный пульт, так сказать. Он хотел избавиться от бумаг при управлении проектами. Результатом стала экономия, которую можно оценить в 1 миллион долларов ежегодно, возникшая благодаря отмене необязательных совещаний и сокращению расходов на отчетность.

На сегодняшний день существует множество практик и решений, предлагаемых на конференциях и тому подобных мероприятиях. Как отличить те, что будут действительно полезны организации, от тех, что в итоге не принесут отдачи?

Идеальная практика - это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных мной исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны: улучшать эффективность, увеличивать результативность, обеспечивать стандартизацию и приводить к стабильности и качеству выполнения задач.

Можете ли Вы назвать какие-либо конкретные практики, которые оказываются наиболее полезными в преодолении кризисной ситуации?

Представляется, что большинство лучших практик включает разработку шаблонов для упрощения работы менеджеров проектов. Они могут включать шаблоны для управления рисками, управления содержанием проекта и контроля затрат с использованием метода освоенного объема, шаблоны отчетов о трудозатратах и другие. После разработки и внедрения шаблонов необходимо опросить проектную группу в конце проекта и понять, можем ли мы какие-то из шаблонов объединить, уменьшить их сложность, или даже совсем убрать, если люди начинают делать эти вещи естественно и больше не нуждаются в руководстве.

Какие навыки менеджера проектов наиболее востребованы самыми активными и стремительно развивающимися компаниями?

Навыки, в которых нуждаются менеджеры проектов, все же определяются потребностями конкретной компании. Некоторые компании полагают, что менеджер проектов нуждается в знании технологий, и поэтому подчеркивают технические навыки, обращая меньше внимания на навыки работы с людьми. Другие компании полагают, что менеджер проектов не может оставаться экспертом в какой-то одной технической области, если он или она хочет сделать карьеру в управлении проектами, и поэтому выдвигают требования именно к личностным качествам и навыкам работы с людьми. Я полагаю, что сила менеджера проектов должна заключаться в качествах лидера (лучше - «в лидерских качествах»). Мне кажутся наиболее важными умение быть лидером для группы, даже не имея официальных полномочий, управлять группой, справляясь с напряжением, а также умение общаться эффективно. При этом один руководитель однажды сказал мне, что самым важным навыком, которым должны обладать его менеджеры проектов, является умение «представить» себя клиенту.

В беседе д-р Керцнер также отметил, что на пути внедрения тех или иных лучших практик компании подстерегают типичные ошибки, которых можно избежать, если внедрение тех или иных инструментов и методов управления проектами рассматривать и вести как проект. Среди таких ловушек были названы подмена целей при вводе инструментов ("внедрение ради внедрения"), определение количества используемых шаблонов как критерия успеха методологии проектного управления, чрезмерное значение, придаваемое программному обеспечению, а также частая подмена реальной поддержки высшего руководства видимостью таковой.

Особое внимание, по мнению Гарольда Керцнера, следует всегда уделять ценности (value), которую можно получить от внедрения лучшей практики или реализации того или иного проекта. Только факт наличия финансовых трудностей - не достаточная причина ограничиться мерами по снижению затрат. Хорошим примером может служить решение, принятое в ходе подготовки к зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити 2002 года, когда при уточнении финансового плана были спрогнозированы убытки в 100 млн. долл. Вместо того, чтобы сократить объемы работ и снизить затраты, было принято решение увеличить финансирование, построить дополнительные объекты и ввести новые услуги. В результате дополнительных продаж прибыль мега-проекта составила 400 млн. долл.

Приведенный пример - только одна из многочисленных иллюстраций того, как инновационный подход и ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш даже в критической ситуации. К счастью, у профессионалов в управлении проектами сегодня есть все возможности для обмена опытом и лучшими практиками, которые способны сократить путь к успеху.

Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий

Любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вывода предприятия из кризиса, располагает на старте весьма ограниченным набором собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся условиях внешнего окружения.

В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два, весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. С одной стороны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно “привязана” к высокой неопределенности ситуации.

Еще И. Ансофф предсказывал, что в компаниях 2000 года (будущее, которое сегодня стало для нас настоящим) произойдут резкие изменения в стиле и методах работы управляющих-универсалов. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех основных типов руководителя (лидер; плановик с административным уклоном; плановик-экстраполятор; предприниматель; государственный деятель; созидатель системы). Все эти качества руководителя (во временном разрезе) будут востребованы одновременно (первый вид сложности).

Для преодоления этого вида сложности руководители-практики пошли по пути формирования команды, состоящей сразу из нескольких типов руководителей (возникла тенденция образования множественного руководства фирмой). С этим широко распостраненным методом наш читатель, вероятно, хорошо знаком. У того же автора мы можем найти и другой ответ на причину возникновения такой тенденции -- сложность заключается в изменении технологии принятия решений (второй вид сложности).

Но оказывается, что и данная ситуация может быть успешно разрешена за счет того, что высшее руководство (читайте: наши руководители кризисных предприятий) должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: приобретение опыта использования экспертов-консультантов.

Нужно уметь получить и точно использовать в своих управленческих циклах (цели -- выявление возможностей -- диагноз текущей ситуации -- выявление альтернатив -- анализ последствий -- отбор проектных ситуаций -- планирование проектов-- реализация проектов и т.д.) экспертные знания по таким вопросам, как: формулирование стратегии; оптимизация продукции; обновление рынков, технологии; непрерывное планирование, охватывающее производство, проекты, ресурсы всей системы; контроль, основанный на прогнозах “затраты-выгоды”; оптимальное формирование стратегических альянсов и организационных структур.

Задача этой статьи -- показать визуальный образ (стереотип распознавания) модели системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий. В этой модели используется один из важнейших принципов -- “Концентрация на ключевых областях”. Именно такого умения нам часто и не хватает, чтобы “остановиться и оглянуться”, собрать (по крупицам или всю сразу) информацию, необходимую для постановки и решения любых задач практики управления.

Следствием применения такого подхода является создание комфортной для руководителя (внутренне не напряженной) ситуации “мыслящего участника”, которая создает основу для определения образа действий по выходу из кризиса. Тем самым руководитель может расставить конкретные “знаки” в технологии принятия своих решений (стратегии мышления) и, одновременно, пропустить через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.

Использование визуального образа позволяет наделить наше “недисциплированное сознание” способностью к различению взаимосвязей в разнородных “стрессовых” ситуациях, а затем создает предпосылки для активного вмешательства в возможное течение процессов на предприятии в соответствии с заданным вектором целей.

Запускать сложные процессы следует с обобщенного уровня

Если мы решились заговорить об изменении стратегии мышления руководителей кризисных предприятий, то начинать вероятно следует (общее правило для всех консультантов и их партнеров) с некоторого обобщенного уровня.

В этом качестве часто принято рассматривать стиль управления, с которым и может быть связано текущее положение предприятия. Таким образом, самое ценное и самое интересное, по крайней мере с точки зрения руководителя и консультанта, -- это раскопать причины успехов или неудач, связанных именно с указанной особенностью конкретного предприятия.

И здесь нам ничего не остается, как обратиться к опыту успешных компаний (пусть даже не российских). Интересным является тот факт, что реальная сила такой компании как ИБМ обусловлена “простым” применением некоторых важнейших принципов и убеждений, в совокупности названных стилем управления ИБМ . Не вдаваясь в подробности, лишь отметим, что усвоение этих принципов явилось главным фактором успеха для этой компании (мы же нашли простую подсказку, где могут скрываться определенные возможности).

кризис инвестиционный конкурентоспособность ресурс

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Монография. -- М.: Экономика, 1989. -- 520 с.

2. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира/Пер. с англ. под ред. В.С.Загашвили. -- М.: Прогресс, 1991. -- 449 с.

3. Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие/Под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н.Слонова. -- Саратов: Издательство Саратовского университета, 1997. -- 240 с.

4. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами для реализации программы реструктуризации предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. -- 1999. -- №3. с. 113--129.

5. Достаточно общая теория управления. -- Сб. Москва, 1997.

6. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. -- М.: Шк. Культ. Полит., 1995. -- 800 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.

курсовая работа , добавлен 25.03.2008


Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017


Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".

курсовая работа , добавлен 20.02.2012


Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.

курсовая работа , добавлен 27.05.2015


Основные предпосылки развития управления проектами. Понятие проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений, его характеристики и жизненный цикл.

реферат , добавлен 18.04.2015


Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".

дипломная работа , добавлен 25.09.2013


Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015


Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат , добавлен 14.02.2011


Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.

дипломная работа , добавлен 23.08.2011


Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное - вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании - антикризисном управлении .

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден - значит вооружен» !

Итак, приступим!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

• профилактика негативных ситуаций на предприятии;
• распознавание кризисов;
• преодоление их последствий;
• смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

• мониторинг деятельности компании;
• своевременное выявление негативных процессов;
• оценка работы подразделений фирмы;
• разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

• стабилизацию финансового состояния предприятия;
• увеличение объема реализации продукции;
• оптимизацию расходов компании;
• повышение прибылей;
• решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления - 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное - не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Пример

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

• системный экономический кризис;
• перекупка части акций конкурентами;
• внутренние конфликты;
• снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть , способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

1. Всесторонняя диагностика фирмы;
2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса - 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании - важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

№	Мероприятие	Содержание
1	Оптимизация численности и структуры персонала	Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п.
2	Информационное обеспечение	Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании - отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку
3	Создание в коллективе благоприятного микроклимата	Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам
4	Обучение персонала	Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

• снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
• уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
• сокращения оплаты труда;
• регулирования ассортимента;
• затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

• ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
• формирование реестра платежей;
• повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
• скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
• сокращение срока товарного кредита;
• повышение продаж;
• консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления - реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

• рассрочка;
• обмен задолженности на ценные бумаги;
• списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению - обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление - процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

• сопровождение деятельности заведений;
• дизайн;
• проектирование и строительство;
• антикризисное управление;
• аудит ресторанов;
• брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

• работает на результат;
• индивидуальные решения для каждого клиента;
• глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
• все сотрудники - практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису - 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании - это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста - антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется» .

Помните, если лодка дала трещину, и ее вовремя не подремонтировать, то она потонет. Так не доводите дело до катастрофы!

Владимир Савчук Глава из книги «Стратегия + финансы: базовые знания для руководителя»
Издательство «БИНОМ, Лаборатория знаний»

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена на рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1. Система антикризисных мер

Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия.

Корректировка стратегии. Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

1. Кризис стимулирует консолидацию:

• удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
• консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д.

Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.

Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск-менеджмент станет более эффективным средством управления.

4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности фондовый, недвижимость, нефть, металлы …

5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость . Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес-процессам. Имеются в виду как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It"s not Luck!), где демонстрируется применение технологии ТОС. Основу технологии составляеют пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом преобразовать всю систему.

Шаг 1. Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Имеет оно физическую или организационную природу?

Шаг 2. Ослабить влияние ограничения системы. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»

Шаг 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Может быть, нам придется замедлить одни части системы и ускорить другие. Затем мы проанализируем результаты наших действий: выясним, задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы? Если нет, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4.

Шаг 4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. На этом этапе могут потребоваться определенные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить. В результате ограничивающий элемент обязательно будет снят.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Наша задача — определить следующий элемент, сдерживающий работу системы.

Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях: 1) что изменять, 2) на что изменять, 3) как осуществить перемены. Чтобы понять, что именно менять, мы ищем ограничение (шаг 1). Чтобы выяснить, какие перемены нужны, мы решаем, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Подчиняем нашему решению работу всей системы (шаги 2 и 3). Если это не помогает, увеличиваем пропускную способность слабого звена и полностью снимаем ограничение (шаг 4). На шаге 3 и 4 мы также конкретизируем, «как осуществить перемены».

Но, как и ранее, «истина всегда конкретна». Никто не сможет указать ограничение системы лучше работающих на предприятии экспертов. Поэтому задача состоит в том, что, используя приведенную выше формальную процедуру, найти способ увеличения производительности, сфокусировав внимание на слабейшем звене.

Дерево текущей реальности начинается с имеющихся нежелательных явлений (НЖЯ) в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое подвергается «обработке» с помощью приведенной выше пятишаговой процедуры.

Если текущая ситуация, которая описана с помощью дерева текущей реальности, не устраивает менеджмент компании, прибегают к построению так называемого дерева будущей реальности, которое строится по тем же правилам. Этот инструмент служит двум задачам: во-первых, оно позволяет удостовериться, что действие, которое собирается предпринять команда менеджеров, действительно приведет к желаемым результатам, а во-вторых, эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Это позволяет логически «протестировать» эффективность предполагаемых действий до того, как потратить на них время, силы или ресурсы. Таким образом удастся избежать ухудшения ситуации.

Наконец, когда решение о направлении действий принято, появляется еще одно дерево, а именно дерево перехода, которое помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать действиям команды менеджеров и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Эффективность упомянутых инструментов в их графической наглядности (в сочетании с алгоритмом построения деревьев). В самом деле, зачастую проблема, которую должна решить команда менеджеров, не имеет однозначного толкования. Тогда стоит собраться вместе и промоделировать с помощью графических схем: 1) что происходит и почему нас это не устраивает (например, недостаточная производительность), 2) что должно быть и 3) как этого достичь. Удобным помощником для этого может служить теория ограничений.

Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1 . Маркетинг — это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

- «Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами».

- «Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами».

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением, приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Есть еще один фокус предпочтения. Совокупность всех маркетинговых мероприятий разделяется на два направления: назовем их короткой и длинной волной ценности (результативности) маркетинговых программ. Маркетинговая деятельность «короткой волны» предполагает быструю реакцию рынка на понесенные маркетинговые затраты. «Длинная волна» должна обеспечить продолжительный эффект, направленный, прежде всего, на укрепление силы бренда. С точки зрения финансового менеджмента и управленческого учета деньги, потраченные для «короткой волны», прямо включаются в затраты периода, в котором они понесены. И результатом должен стать рост операционной прибыли, т.е. EBITDA. В случае «длинной волны» понесенные затраты должны по допущению окупиться за более продолжительный период, возможно год или два. С позиций финансового менеджмента денежный поток существенно уменьшится, а вот операционная прибыль может увеличиться. Это произойдет вследствие того, что не все потраченные на маркетинг деньги будут включены в затраты периода, а только некоторая часть. Рост продаж может компенсировать эту часть дополнительных затрат периода так, что прибыль может увеличиться.

В условиях кризиса предпочтение маркетинговой деятельности должно быть сосредоточено на «короткой волне». И не только потому, что нет достаточных для этого средств. В условиях кризиса ситуация меняется очень часто, и многие проявления кризиса предсказать невозможно. В большей степени это относится к долгосрочным прогнозам. Ясно, что инвестировать в долгосрочные маркетинговые программы представляется сомнительным — деньги могут быть потрачены напрасно…

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2. Причины и показатели, объясняющие недостаток денег

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании «умеют» делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще бо льшему падению продаж, что приведет в итоге к еще бо льшим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

• с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
• а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять-таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

Рис. 3. Структура системы тотального управления деньгами

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Наша дальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждого отдельного блока.

Управление деньгами в маркетинге. В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:

• скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции;
• скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию;
• объем запасов как конкурентное средство маркетинга;
• предоставление рискованных товарных кредитов;
• управление продажами во времени для выравнивания объемов производства;
• увеличение продаж с помощью ТСМ;
• создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.

Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т.е. указание на комплекс вопросов, которые подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

«Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга» проявляется в частности в том, что стремление максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это «замораживает» деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий» проблемный вопрос из приведенного выше перечня: «создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов». Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ. Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем, эти сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.

Управление товарными запасами с целью экономии денег. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно сильно это проявляется в условиях кризиса.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

• разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов;
• оптимизация объема закупки партии товаров;
• внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности;
• непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;
• избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания;
• контроль издержек, связанных с товарными запасами;
• оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию;
• оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась.

Сбор дебиторской задолженности. Этот вид деятельности является неблагодарной работой. В условиях кризиса главной причиной неплатежей является то, что у клиента мало денег — их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства. Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому, клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

Перечислим основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:

• систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков;
• установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы;
• разработка системы юридических мер «запугивания» недобросовестных клиентов;
• подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом;
• применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности;
• внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы;
• отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

Важным из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность поставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности.

Повседневное управление деньгами. ТСМ — есть процесс постоянный. Но самое постоянное из всех блоков ТСМ является рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора, который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет какого-либо контрагента. Важности сбалансированной повседневного управления деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую, инертную) сторону может вызвать негативные последствия в целом для компании.

Ниже приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание повседневного управления деньгами:

• оперативное бюджетирование дневных платежей;
• ежедневные отчеты по денежным средствам;
• рациональное погашение счетов к оплате;
• выплата заработной платы и других вознаграждений работникам;
• возмещение расходов (командировочных, представительских и т.п.);
• использование системы электронных переводов;
• использование кредитных карточек.

В процессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти два принципа:

1) в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены деньги;

2) постараться избегать производить операции с наличными деньгами.

Оперативный дневной бюджет не носит подробного и исчерпывающего характера. Это — бюджет только денежных платежей, который сопоставляет все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущий день.

Говоря о системе погашения кредиторской задолженности, следует понимать, что истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностью состоит в том, чтобы отобрать «правильного» кредитора и заплатить ему, и потянуть «неправильного» кредитора какое-то время, а может быть и вовсе не заплатить ему. Такая деятельность с позиций ТСМ не является противоречащей основным его принципам. Было бы странно ожидать, что ТСМ базировалась бы на библейских принципах.

Теперь кратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами — по возможности избегать использования наличных денег. Представляется, что этот принцип очевиден, если конечно не иметь в виду задачи, которые ставит перед собой предприятие, хотя бы частично работающее «в тени». Многие отечественные предприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплату заработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещения представительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуют корпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование «карточной» системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников в процессе повседневного управления деньгами.

Выбор банка и работа с ним. Существуют две взаимодополняющие друг друга цели в работе с банком (или банками). Первая цель — обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированным обслуживанием. В этой связи фирма должна выбрать для себя банк, сервиз которого отвечал бы ее требованием в части удобства. Вторая цель — постоянство доступа к краткосрочным кредитам. Известна шутка: банки всегда готовы предоставить Вам деньги за исключением тех случаев, когда они Вам действительно нужны. В современных условиях всеобщего недоверия (банка к клиенту, а клиента к банку) рассчитывать иметь постоянный кредитный источник для покрытия краткосрочного дефицита бюджета достаточно сложно. Это особенно проявляется в условиях кризиса. В системе работы с банками в рамках ТСМ могут быть рассмотрены следующие проблемные области:

• установление критериев, по которым выбирается банк;
• постоянный мониторинг состояния банка, с целью обнаружения возможных негативных аспектов его деятельности, например, снижение ликвидности;
• уменьшение расходов на банковское обслуживание;
• проведение периодической сверки банковских счетов;
• получение кредитной линии и ее поддержание.

Несмотря на многогранность взаимоотношения фирмы и банка, основное назначение системы ТСМ состоит в обеспечение покрытия временного дефицита денег, равно как и поиск удачного размещения временно свободных денежных средств.

Управление издержками и контроль за ними. Именно управление издержками, а не снижение издержек является содержанием ТСМ. По своему поведению издержки делятся на переменные и постоянные. Первые изменяются пропорционально изменению объема продаж, вторые — остаются неизменными. В условиях кризиса все бросаются срочно снижать затраты. Речь идет о постоянных затратах, которые не зависят от объема производства и продаж. И это оправдано, так как в условиях кризиса, когда падают продажи, постоянные затраты «мертвым грузом» лежат на предприятии. Переменные затраты (стоимость сырья, технологической энергии, прямого сдельного труда) автоматически снижаются при уменьшении продаж.

К снижению постоянных затрат следует относиться избирательно. Не следует бездумно сокращать издержки. Увольнение уборщиц помещений и переход на более дешевую туалетную бумагу для офиса не спасет бизнес. В панике руководство компаний типично совершает две ошибки:

Сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов, например имиджевого характера, что сразу же посылает негативный сигнал рынку о состоянии компании.

Бездумная борьба с издержками может нанести ущерб самому бизнесу, в частности, увольнение ключевых сотрудников может привести к потере качества продукции или услуг.

В качестве одной из мер снижения затрат может служить перевод некоторых постоянных издержек в переменные. Конкретно это может проявиться в двух случаях. Первый связан с переводом оплаты вознаграждения менеджеров преимущественно в зависимости от полученного результата, как говорят, success fee. Вместо увольнения менеджера, что объективно снижает затраты, ему устанавливается незначительная постоянная часть оклада (fixed fee), а остальная часть его вознаграждения будет зависеть от полученного им результата. Эту тему мы разовьем в конце данного параграфа, когда речь пойдет о мегамотивации.

Второй способ перевода постоянных затрат в переменные состоит в использовании аутсорсинга. Это может быть сделано во многих сферах деятельности компаний. Приведем лишь один пример. Многие отечественные производители и дистрибьюторы товаров массового спроса имеют собственные ресурсы для продвижения своей продукции. В стандартные времена это считалось проявлением силы компании. В условиях сжимающихся рынков это становится не выгодно. Вот и можно воспользоваться услугами специализированных маркетинговых агентств. Одновременно маркетинговым агентствам становится затратно иметь в своем составе логистические подразделения, которые обеспечивают им хранение и распределение товаров в системе, необходимых для проведения промо акций. Дистрибьюторские компании с сильными логистическими возможностями могли бы выйти к маркетинговым агентствам с предложением активного аутсорсинга их логистики. В результате необходимые функции будут выполнены у обеих сторон, а количество задействованного ресурса уменьшится.

При правильной постановке вопроса речь должна идти о механизмах управления прибылью , в том числе с помощью снижения издержек, а не о снижении издержек как самоцели.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности . Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощения других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,

2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

1. Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
2. Используются закрытые программные продукты, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
3. Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
4. Инвестиционный анализ длится в течение 2 — 4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
5. Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
2. Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
3. Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Как же быть с уже запущенными инвестиционными проектами. Принципиально возможны три исхода: 1) прекратить, 2) приостановить, 3) продолжать. В каждом исходе следует просчитать все возможные последствия. Первое решение наиболее болезненно для бизнес и для собственника. По существу, потраченные деньги имеют все шансы не вернуться, но если продолжить неперспективный проект, то будет бесполезно потрачена еще какая-то сумма денег, т.е. убытки возрастут. Из двух зол, обычно, выбирают меньшее. Второй исход по существу откладывает момент принятия решения, собственник временно успокаивается и удовлетворяется тем, что какая-то часть инвестиционных денег будет потрачена в недалеком (или далеком) будущем, а сейчас можно на этом сэкономить, обеспечивая текущую ликвидность. Наконец, третье решение самое смелое и, возможно, отчаянное. Несмотря ни на что, компания продолжает инвестиционный проект. Принятие такого решения должно состояться вне эмоциональной плоскости. Необходимо основательно просчитать изменившиеся перспективы рынка и проанализировать риски инвестиционного проекта в изменившихся условиях.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования. На начальных этапах кризиса банковская система принимает решение ограничить или полностью исключить кредитование. Банки, как известно, имеют два источника дохода: 1) за счет активных кредитных операций и 2) торгово-комиссионный доход, который получается вследствие межбанковских продаж/покупок финансовых ресурсов и многочисленных комиссий за услуги, которые они предоставляют свои клиентам. Итак, банки решают: никаких новых кредитов и продолжения старых кредитов, сосредоточимся на торгово-комиссионном доходе, с помощью которого мы покроем свои уменьшившиеся операционные расходы (банки тоже снижают свои постоянные затраты). Другими словами банки полностью отказываются от прибыли, пытаясь сохранить свою ликвидность.

Такая ситуация долго продолжаться не может — отказ от прибыли означает по существу отказ от бизнеса. После частичного восстановления финансовой системы банки возобновят кредитование. В задаче спрашивается, какие предприятия смогут стать их клиентами на кредитование в первую очередь? Сейчас многие задумываются о тех отраслях, которые в меньшей степени пострадают во время кризиса. Выясняется, что таких отраслей, по сути, и нет. Банки станут более избирательными в поиске клиентов на кредитование. В качестве критериев отбора банки будут учитывать не солидность клиента (кризис показал, что солидные клиенты разоряются в первую очередь) и не залоговое обеспечение (продать имущество разорившего заемщика будет невозможно), а способность компании противостоять кризису. Применительно к содержанию данного параграфа возможность предприятия получить кредит будет определяться его способностью реализовать программу, представленную на рис. 1. Кредитная экспертиза банков станет более заточена на анализ реальной экономики предприятий-заемщиков, а не формальные финансовые показатели. Другими словами, перспективы финансовой деятельности компаний в условиях кризиса будут определяться их возможностью противостоять разрушительным последствиям кризиса.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

Отсутствии управленческого учета,

Слабом финансовом планировании,

Низкой квалификации финансовых менеджеров,

Неоптимальной структуре финансового управления,

Потере контроля над издержками.

К внешним причинам дефицита денег стоит отнести:

• кризис неплатежей,
• конкуренцию со стороны других товаропроизводителей,
• рост цен на энергоносители,
• потери от экспорта из-за заниженного обменного курса,
• потери от импорта вследствие завышенного обменного курса,
• давление налогового законодательства,
• высокая стоимость заемных средств,
• давление инфляции.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4, выглядит весьма просто.

Рис.4. Система мер по сокращению дефицита денег

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:

Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,

Рационализация ассортимента продукции,

Реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,

Использование частичной предоплаты,

Разработка системы скидок для покупателей,

Привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.

2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:

Сокращение затрат,

Отсрочка платежей по обязательствам,

Использование скидок поставщиков,

Пересмотр программы инвестиций,

Налоговое планирование,

Вексельные расчеты и взаимозачеты.

3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:

Дополнительная эмиссия акций и облигаций,

Реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,

Поиск стратегического инвестора,

Поиск портфельного инвестора.

4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:

Долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,

Налоговое планирование.

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мегамотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис.5.

Рис. 5. Технология оценки переменной части вознаграждения

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают. На рис. 6 сделана попытка классификации мотивационных состояний.

Рис. 6. Классификация мотивационных состояний

Можно порекомендовать каждому руководителю проанализировать состояние его ключевых игроков и сделать соответствующие выводы. Прежде всего, следует исключить ненужные задачи, и, таким образом, спящие и свободные художники должны покинуть команду. «Каторга» и «Драйв» — это категории, принципиально необходимые компании. Можно предложить свободному художнику перейти в категорию «Драйва», а спящему — в категорию «каторги». И здесь может помочь предложенная выше мотивационная система. Но, как говорит русская поговорка, «сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит». Свободный художник всегда склонен найти интересную и в равной мере ненужную для компании задачу. Система KPI, разработанная для такого работника, должна не позволить ему вернуться в свою любимую категорию.

Оставшаяся команда должна сформировать общие мотивационные принципы. Для этого может быть рекомендована следующая процедура.

Шаг 1. Определите основные цели компании в целом, например власть и влияние, рост за счет поглощения, высокие доходы.

Шаг 2. Сформулируйте мотивы компании в целом и огласите их публично (это поможет вам привлечь соответствующих членов команды), например доминирование на рынке, амбициозные финансовые цели, совершенство ключевых процессов.

Шаг 3. Разработайте адекватную систему стимулов команды для реализации мотивов. Система материальных стимулов должна быть построена на KPI. Но не ограничивайтесь только материальными стимулами. В число нематериальных стимулов можно включить: карьерный рост, личностный рост, статус (формальный и реальный), участие в важных делах, властные полномочия (вне зависимости от статуса).

В заключение отметим, что команда и еще раз команда — это залог успеха преодоления любого кризиса, как бы разрушителен он ни был для экономики страны в целом.

1. Считайте деньги, а не прибыль:

В условиях замедляющейся экономики, оценка и управление Cash Flow предприятия приобретает особое значение. Следует сосредоточиться на Cash, а не на показателях прибыли предприятия.

2. Попытайтесь увеличить производительности компании:

Проанализируйте возможность ускорения технологических процессов.

Сократите до минимума все операции, которые не приносят ценности процессу.

Найдите критичные «бутылочные горлышки» ваших технологических процессов и попытайтесь их устранить.

3. Будьте безжалостны в контроле за расходами:

Сократите расходы до минимума и обяжите руководителей отчитываться за любые траты.

Спрячьте эмоции и сосредоточьте усилия на сокращении основной статьи расходов: персонале. Но объясняйте свои решения сотрудникам и мотивируйте тех, кто останется после сокращений.

Не стоит автоматически резать расходы на маркетинг: это очень просто сделать, но вам будет тяжело отвоевывать свою долю на рынке, когда рынок стабилизируется.

Помните, что вокруг много конкурентов, и сокращение расходов не должно касаться сокращения присутствия бренда компании на рынке.

4. Оценивайте клиентов и поставщиков:

Изучайте любую финансовую информацию о клиентах. Перепроверяйте информацию, даже если контрагент выглядит «финансово здоровым».

Каждый раз, подписывая новый контракт, задавайте себе вопрос: что будет с моим бизнесом, если завтра контрагент объявит себя банкротом?

5. Пересмотрите план по инвестициям в основной капитал:

Инвестиции в новые активы могут лишить вас средств в самый неподходящий момент.

Если инвестиции не являются для компании критичными с точки зрения миссии бизнеса, отложите их.

6. Подружитесь с банками

Относитесь к своему банку как к стратегическому партнеру.

Дайте ему максимально полную информацию о своих делах и состоянии бизнеса: банки зарабатывают на том, что дают в долг, поэтому им важно видеть, что вы процветаете и ваш бизнес стабилен, чтобы выдать вам кредит.

7. Подумайте над альтернативными вариантами финансирования

В текущей ситуации нужно четко понимать план действий на случай проблем у вас или у вашего банка.

Необходимо искать источники, выходящие за пределы банковского финансирования:

• заключение договоров с поставщиками с отсрочкой платежа,
• использование толинга (не исключается возврат ко времени давальческих схем),
• факторинговые схемы.

8. Следите за компаниями, которые имеют проблемы и могут составить ваш стратегический интерес:

Многие компании, оказавшиеся на грани банкротства, будут искать стратегического инвестора.

Но не делайте приобретений только потому, что вам это по силам.

Особенную тревогу у вас должны вызывать предложения, в которых владельцы бизнеса ищут скорейшего избавления от своего детища, вместо того чтобы разработать стратегию по выходу из сложившейся ситуации.

9. Защитите личное благосостояние

Может быть, вам и не очень нравится идея впустить в ваш бизнес еще нескольких владельцев, но их привлечение позволит бизнесу выжить.

Однако, если вы все-таки выбираете путь заимствований, удостоверьтесь, что ваши персональные гарантии не подрывают вашего личного благосостояния за пределами бизнеса. Лишиться крыши над головой гораздо хуже, чем потерять бизнес.

10. Продумайте наихудшие сценарии

Без паники. Вы не одиноки — кризис затронул все отрасли и почти все компании.

Что нужно сделать — это тщательно продумать варианты развития ситуации.

• Есть ли смысл в продаже части бизнеса?
• Что даст привлечение дополнительного финансирования?

Только ни в коем случае не дожидайтесь момента, когда ваша компания окажется без денег.

В заключение стоит сделать еще одну рекомендацию, которая носит организационный характер. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Группа должна собрать необходимую информацию о состоянии компании и разработать план антикризисных мероприятий. План необходимо детально обсудить в составе собственников предприятия, топ-менеджеров, рабочей группы и компетентных в этом вопросе специалистов. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса. Однако эта самая радикальная мера должна быть рекомендована в самом крайнем случае. Первая задача, которую должен поставить руководитель рабочей группы, состоит в том, чтобы найти способы использования кризиса для повышения эффективности.

Любой новый проект может развиваться даже во время кризиса. Не секрет, что задача проектного менеджера привлечь больше клиентов, поэтому он должен действовать всегда. Продуктивность работы зависит от решительности и возможности правильно расставить приоритеты.

Этот материал был любезно предоставлен сервисом Wrike, о котором уже упоминалось .

Существует три периода в антикризисном управлении:

1. предкризисный;
2. кризисный;
3. пост-кризисный.

Эта инфографика поможет понять, о чем нужно знать менеджеру проекта, чтобы эффективно действовать на каждом отдельном этапе и завершить удачно проект, не смотря на все преграды. Ваша задача состоит лишь в том, чтобы изучить это руководство перед началом проекта и успех не заставит себя ждать. Когда вы почувствуете преграду на пути к цели, советуем вам вспомнить о том, что у вас все есть, что вам необходимо, а наше краткое руководство поможет сконцентрироваться на главном.

Как избежать кризисной ситуации управляющему проектом

Если проект сорвется - это настоящий крах. Конечно, полностью избежать неудач сложно, но это возможно. Вы запутались и не знаете как двигаться вперед? Следуйте этим рекомендациям:

1. Предкризисный момент. Некоторых неприятных ситуаций сложно избежать, но их можно попытаться предвидеть.

• Станьте тем, кому можно доверять.
• и всегда составляйте план действий.
• Группа кризисного реагирования вам должна помочь справиться с непростыми моментами.
• Учитесь предвидеть первые признаки надвигающегося кризиса.

1. Период кризиса. Что можно сделать, если возник кризис?

• Позитив и реальное понимание возможных путей решения - путь к успеху.
• Отмечайте источники важной информации и документируйте все этапы.
• Важно определить тип кризиса.
• Помните о группе реагирования на кризис.
• Нужно локализовать проблемы и отслеживать их состояние.
• Расставьте приоритеты для решения проблемы.
• Не бойтесь предоставлять информацию в полном объеме о кризисной ситуации как внутренним получателям, так и внешним.
• Рациональная реакция и возможность выслушать каждого сотрудника поможет быстрее преодолеть трудности.
• Оцените, возможно ли решить проблему самостоятельно или стоит обратиться за помощью.

Всё это сделать можно с помощью замечательного (комфортное управление проектами с высоким уровнем безопасности и удобной аналитикой).

1. Пост-кризисный период. Кризис пройден, но работа еще не завершилась.

• Оцените все этапы кризиса.
• Давайте полный и понятный ответ внешним получателям.
• Обсудите кризис с коллегами, выслушайте все рекомендации.
• Чтобы клиенты были заинтересованы в сотрудничестве расскажите о том, как собираетесь предотвращать или бороться с кризисами в будущем.

Инфографику предоставила